Новая реальность: что несёт сетевому рынку и Imperium Valeo весна 2022

Новая реальность: что несёт сетевому рынку и Imperium Valeo весна 2022

Портал Network Expert опубликовал статью Игоря Минина «Новая реальность: Что несёт сетевому рынку весна 2022». Публикуем её с разбором и комментариями относительно конкретной компании – Imperium Valeo.

Для тех, кто не любит «многа букав» в текстах, и хочет сразу «заглянуть в ответ в задачнике», могу коротко сформулировать суть статьи: «Всё будет хорошо!»

Для тех, кто ищет более вдумчивого ответа, но тоже нет времени на пару тысяч слов, могу резюмировать более развёрнуто: «Всё будет хорошо! Но не сразу. И не всем. Но тем, кто действительно хочет – точно!»

Новости последние две недели меняют текущую ситуацию с завидной регулярностью. Скорость изменений в мире нарастает. Впрочем, это ускорение трансформаций в различных областях нарастает достаточно давно, если не сказать – всегда. Просто теперь это стало намного заметнее, о чём многие предупреждали. В том числе — и автор данной статьи. Но об этом, безусловно, важном, в т.ч. для сетевого бизнеса, аспекте мы подробнее поговорим в одной из следующих статей. А сегодня в фокусе – реакция сетевого рынка на события, новый виток которым был дан 24 февраля.

Во-первых, многих интересует – сколько продлится сегодняшнее обострение международного противостояния, затрагивающее все сферы бизнеса? На этот вопрос в медиапространстве и экспертном сообществе существует два максимально противоположных прогноза и несчётное количество «промежуточных» ответов.

Первый блок мнений – «всё скоро закончится», меры и решения, объявленные как временные, будут отменены, и всё вернётся «на круги своя», в большей или меньшей степени.

Противоположные оценки – мы вступили в «новый дивный мир» со новым-старым «железным занавесом», но более жёстким противостоянием, окончательно разрушающим все прежние конфигурации международного взаимодействия, в том числе в области бизнеса.

И, естественно, все возможные «промежуточные результаты» прогнозов – от нескольких месяцев до нескольких десятилетий.

Кто прав? Кто ближе к истине? Могу высказать собственное мнение, но это потребует большого количества статистических выкладок, отсылок и т.п. При этом многие останутся при своём мнении, тем более, что вряд ли я смогу претендовать на «истину в последней инстанции», не обладая всем массивом данных, необходимых для такого анализа.

Поэтому для сегодняшнего анализа будем рассматривать весь спектр вариативности ситуации.

Итак, с каким багажом подошёл сетевой бизнес к очередному кризису?

Один из наиболее актуальных параметров на сегодня –

УРОВЕНЬ «ИМПОРТОЗАВИСИМОСТИ»

той или иной компании, который можно разбить на несколько аспектов разного уровня критичности:

  • Валютная составляющая в себестоимости продукции.

Зависит от уровня «локализации» производства в России. Понятно, что полностью импортируемый продукт и продукт, «комплектуемый» внутри страны из импортного сырья, будут иметь различный показатель зависимости от валютного курса. Не стоит думать, что сильная зависимость от курса основных валют – проблема лишь иностранных компаний. Более того, есть иностранные компании, которые за счёт открытия заводов в России и активного использования российского сырья, от условных «евро» и «доллара» зависят меньше, чем иные компании российские, которые импортируют готовый продукт из-за рубежа. Но в среднем, безусловно, «курсовая зависимость» иностранных компаний выше. Здесь нужно учитывать ещё один фактор – доля «валютной» части в фонде оплаты труда администрации (всех наёмных работников) компании. К ней нужно отнести как оплату иностранных специалистов в России (их з/п обычно номинирована в евро или долларах), иностранных специалистов, работающих с российским рынком за рубежом и долю, пропорциональную российскому рынку, всех работников, занимающихся общими для всей компании вопросами, в т.ч. CEO/CFO, их помощников и т.д.

Периодическая усиленная волатильность валютных курсов (или, по-простому, регулярные скачки курса доллара и евро) – не новость для России. К тому же, в руководстве нашей компании есть немало людей, достаточно глубоко профессионально интересующихся глобальной экономикой. Поэтому развитие нынешнего кризиса, пусть и не в деталях, было для нас предсказуемо. С самого начала подготовки компании к запуску, и в дальнейшем мы следили, чтобы зависимость от импорта была минимальной и не критичной для формирования цены продукта. И нам это удалось в полной мере.

Наша основная линейка – аквабиотики PowerMatrix – полностью изготавливается в России в наших собственных лабораториях без использования импортного сырья. Упаковка – тоже. В упаковке есть, конечно, некоторая доля импортных материалов – например, краска, но доля эта относительно мизерна и некритична (практически никак не влияет на потребительские свойства продукта).

Функциональные продукты Micellife – в основном тоже производятся из отечественного сырья. А вот в косметике Imperium Valeo импортные компоненты, конечно, используются, как и в большинстве косметических средств среднего и высшего ценового диапазона. Но основные действующие компоненты – это наши разработки и изготавливаются в наших лабораториях. Флаконы для новых космецевтических препаратов мы закупали в Евросоюзе, но это вполне заменяемая позиция.

Что касается зарплат иностранным сотрудникам – они у нас работают только за рубежом и получают зарплату из зарубежной прибыли нашей компании. Т.е. это никак не влияет в нашем случае на увеличение себестоимости для российского рынка.

В итоге мы имеем на сегодняшний день зависимость от курса валюты менее 5% – это, уверен, наименьший показатель среди российских компаний, не говоря уже про иностранные.

  • Дополнительные валютные затраты.

Есть ещё две составляющих в цене продукции, которые сложно отнести к чистой себестоимости. Это 1) прибыль владельцев и/или акционеров компании – для иностранных компаний, этот пункт тоже, естественно, закладывается в евро/долларах, и 2) сетевые выплаты (бонусы согласно маркетинг-плану), которые выплачиваются иностранным «аплайнам» («вышестоящим спонсорам»), в случае, когда российские структуры подписаны не «под компанию», а рекрутированы иностранными сетевиками (чаще всего именно так и есть).

По этому пункту у нас тоже всё отлично – 1) прибыль владельцев компании никогда не выводилась за рубеж, а вкладывалась (и продолжает вкладываться) в России в дальнейшее развитие компании, и 2) в нашей компании нет российских структур, подписанных под иностранных спонсоров. Наоборот (иностранные структуры под россиянами) – есть. И наши партнеры в России теперь получают с зарубежных оборотов повышенные бонусы! А работа там продолжается в штатном режиме.

  • Стоимость логистики (доставки продукции и/или сырья/компонентов/упаковки) – денежная и временнАя.

Соотношение валютной и рублевой составляющей логистических расходов объективно должно входить в п.1. Но это в обычное время. Сейчас, у каждой компании увеличение расходов на логистику (как финансовых, так и временнЫх) – а оно будет у всех – происходит в сугубо индивидуальных пропорциях. Это связано с тем, что у кого-то меняются маршруты поставок – причём тоже сугубо индивидуально (например, компании с производством в штате Юта рассматривают для отправки продукции в Москву абсолютно разные новые маршруты – через Казахстан, несколько стран Юго-Восточной Азии и т.д. – и в итоге решения тоже будут разные), у кого-то меняется дислокация производства. А у кого-то не меняется ничего. Здесь я постоянно говорю о финансовых и временнЫх расходах, т.к. последние в итоге тоже сводятся к финансам: дольше доставка – больший объем надо держать на складах и в дороге, либо допускать перебои в ассортименте, и то, и другое сказывается на финансовых показателях.

По данному пункту (опять же из-за очень малой импортной составляющей) мы тоже оказываемся в выигрышном положении. Да, стоимость доставки по России растёт, но она растёт для всех, в вот доставка из-за рубежа выросла непропорционально сильно. Что касается удорожания отправки нашей продукции в Европу – то это с лихвой компенсируется возросшей из-за курса стоимостью нашей продукции в Европе при пересчете в рубли.

  • Физическая доступность продукции или необходимых ингредиентов/компонентов.

Возможность ввоза в Россию необходимого сырья или др. составляющих для производства продукта. Помимо удорожания и увеличения сроков доставки из-за изменения (усложнения) логистики (см.п.3) для некоторых компаний есть ненулевая вероятность полного отсутствия импортирования продукта в Россию. Последнее тоже возможно. Например, США официально запретили ввоз в Россию косметики и парфюмерии (наряду с ещё несколькими позициями товаров). Попытки обхода санкций (поставки через другие страны) могут жёстко караться надзорными органами США. А могут и не караться. Скоро увидим.

Среди тех импортных компонентов в нашей продукции (которые в целом составляют менее 5%) нет критически важных, незаменимых, поэтому по данному пункту также ставим плюс.

  • Возможность вывода денег из страны.

Понятно, что, ввозя продукцию, иностранным компаниям нужно выводить деньги за вычетом расходов. Не только прибыль, но и себестоимость продукции, иначе для материнской компании российский рынок будет стремительно уходить в большой «минус». А если учесть ещё и сетевые выплаты за рубеж с российских объемов (см.п.2)… А сейчас Правительством РФ введены крайне строгие ограничения. Долго ли будут готовы иностранные компании вливать ресурсы в Россию, без возможности вывода денег? Тем более практически все они заявляют о прекращении инвестиций в РФ. Будут ли налажены обходные пути? Видимо, всё будет индивидуально – свои плюсы и минусы тут для этого есть и крупных и у относительно небольших, «менее заметных» компаний. Как говорится, «будем посмотреть». Но и оплата сырья для российских компаний теперь, по той же причине, — не всегда тривиальная задачка.

Так как все владельцы компании проживают в России, а выплаты иностранным партнерам (дистрибьюторам) выплачиваются у нас только с объемов, продаваемых за рубежом, вывод денег из страны нам ранее никогда не требовался, не требуется и сейчас.

  • Возможность продолжения производства в России.

Некоторые страны настоятельно рекомендуют сворачивать производство собственным компаниям. Некоторым приходится следовать «рекомендациям». Так, сообщают, что компания Avon приняла решение о переносе российской части своего производства в Польшу. «Приостанавливают» производство и/или дальнейшие инвестиции в производство ещё ряд западных компаний. Это связано, в т.ч. и с тем, что в России зарубежным компаниям было зачастую выгодно производить продукт не только для российского, но и для других рынков.

Здесь тоже всё ясно – производили и производим всю продукцию в России на собственном производстве и производствах наших российских партнеров.

  • Уязвимость для контрсанкций.

Возможные ответные меры могут коснуться как ввоза продукции иностранных компаний, так и самой возможности продолжения работы на российском рынке для тех, кто не уйдёт с него самостоятельно. Но несмотря на то, что ответные санкции пока ещё, в основном, не обнародованы, скорее всего, товаров для здоровья, косметики и др. наиболее популярных направлений в MLM они не коснутся. Не буду здесь разворачивать свою аргументацию, чтобы не удлинять статью, скажу лишь, что это часть более широкого аспекта стратегий, которая просматривается в действиях российских властей. Но это касается полного запрета ввоза или деятельности компаний. А вот ответное снятие отдельных льгот и норм «благоприятствования», например, в таможенных тарифах и т.п. вполне реально.

Нашу российскую продукцию в России российские контрсанкции, естественно, никаким образом не коснутся, тут тоже всё спокойно.

  • Уровень доверия к российским и иностранным производителям и продавцам

(прежде всего, из «недружественных» по отношению к России стран). В большей степени относится не к лидерскому корпусу, а к «нижнему и среднему звену» и потребителям. Баланс, безусловно, качнется в сторону отечественных компаний, хотя не ушедшие иностранные компании сохранят немалую часть приверженцев, даже при сложностях с поставками, сокращении ассортимента и т.п.  Сложнее будет тем, кто «уйдет на время». Приостановка деятельности, даже на незначительный период, может очень серьезно повлиять на позиции даже устойчивых компаний.

Здесь, как вы понимаете, мы тоже «в тренде».

Можно было бы разобрать ещё пару пунктов, но для общего понимания, из чего строится «импортозависимость» сетевых компаний, думаю, сказанного достаточно.

И по неупомянутым в статье пунктам у нас тоже всё отлично, сравнивая с общим состоянием рынка.

А как это выглядит эта самая «импортозависимость» в условных цифрах? Очень примерно расклад можно проиллюстрировать следующим графиком:

Здесь мы обозначили наше положение на графике логотипом компании. Это практически лучший из возможных результатов!

Новая реальность: что несёт сетевому рынку и Imperium Valeo весна 2022

Т.е. в любой российской компании есть некая доля зависимости от импорта (часть сырья, упаковки, комплектующих, а то и весь продукт), но и в любой иностранной компании она не достигает 100% — есть, по крайней мере, российских персонал, логистика на территории России и т.п.

А у Imperium Valeo – минимальная среди всех, менее 5%!

Объективно, компаниям с меньшей долей зависимости от импорта, а значит, и от курса валют, санкций, контрсанкций и т.п., легче преодолеть нынешний кризис и использовать его для бурного роста. Но многое будет зависеть и от оперативных решений и долгосрочного видения в отношении российского рынка руководства компаний.

Другая сторона «импортозависимости» – чем она ниже, тем больше финансовая рентабельность для работы на рынках большинства стран за пределами России. То есть дополнительные расходы, которые сейчас возникают при экспорте за пределы России (обратная сторона п.3, см. выше), легко компенсируются за счёт курсовой разницы. Конечно, несмотря на привлекательность цены, сейчас выходить на европейский, например, рынок практически нереально (или, по крайней мере, слишком рискованно), то для уже работающих на нём российских компаний с отлаженными бизнес-процессами, появляются новые возможности. Да, и на рынках стран ЕврАЭС, на какое время, до выравнивания курсов валют, появляется дополнительный запас прочности.

Это как раз наш случай, и мы начинаем ощущать эти преимущества.

Каждый дистрибьютор, даже не имея полного расклада по внутренней ситуации от руководства, вполне может примерно оценить преимущества и риски по своей компании по каждому пункту.

Для лидеров вышеперечисленные 8 пунктов – это руководство по запросу ключевой оперативной информации от администрации компании.

Для новичка, всерьез и осознанно выбирающего свою будущую компанию, это дополнительный ориентир, в дополнение к стандартными рекомендациям по выбору MLM-компании.

Кто из компаний, возможно, сделает развёрнутый отчёт для дистрибьюторов о том, как они решают (или решили заранее) и в какой степени проблему снижения рисков по каждому пункту.

Мы, например, так и сделали.

Но что надо помнить, принимая решение по итогам такой оценки:

В большей или меньшей степени кризис коснётся практически всех – и компании российские, и иностранные. По-разному, и очень индивидуально. Поэтому, даже если результат оценки для вашей компании получился не сильно радужный, нужно оценить:

а) готовы ли вы в принципе к новым условиям (нынешним и потенциальным) в вашей компании? – возможно, они приемлемы для вас и в новых условиях,

б) есть ли серьезные преимущества по тем же критериям в других рассматриваемых вариантах? – возможно, и там риски сопоставимые.

в) даже если объективно ваша компания в данный момент серьезно проигрывает многим, но принципиальная возможность продолжать работу с ней сохраняется, и есть огромное желание это делать, – успех возможен! Более мотивированный человек способен преодолевать больше препятствий – и по эскалатору, движущемуся вниз, в принципе, можно обогнать стоящего на поднимающемся эскалаторе человека (вопрос только в «скорости эскалаторов», то есть в сумме дополнительных усилий). Если вы оценили риски и есть уверенность в себе и в команде – удвойте усилия и посрамите скептиков!

г) есть ещё два аспекта, с разным весом и значимостью, о которых пойдёт речь ниже, и которые, тоже, в принципе, неплохо бы учитывать при комплексном анализе ситуации для более точных и правильных решений по дальнейшим действиям.

Второй аспект, помимо разобранной выше «импортозависимости», больше или меньше влияющий сейчас на разные сетевые компании. Аспект, который не так часто обсуждается публично, но постоянно – в частных беседах лидеров и на совещаниях руководства компаний. Это уровень вовлеченности компании в бизнес на рынке Украины, что можно обозначить как

«УКРАИНОЗАВИСИМОСТЬ».

Украина традиционно, с конца 90-х годов – один из лидеров на постсоветском пространстве по оборотам и количеству участников сетевого бизнеса. С большим количеством ярких лидеров (и известных MLM-тренеров). И, естественно, что большинство компаний, присутствующих на российском рынке, активно работают и на рынке украинском. Тем более, несмотря на всё большее противостояние официальных позиций государств в последние годы, на уровне населения сохранялось тесное переплетение – родственники, друзья, бывшие коллеги и «однокашники» были в изобилии по обе стороны границы. А значит, «переплетались» и сети, и системы обучения, и даже административный персонал и многое другое. У некоторых компаний Украина занимала до 50% и даже более от всего оборота на рынках стран бывшего СССР. У многих российских компаний, по понятным причинам, доля украинского рынка постепенно снижалась, у некоторых иностранных – наоборот росла. Очень немногие, оценивая риски, не спешили открываться на украинском рынке или даже уходили с него. (среди них – Imperium Valeo)

Сейчас, понятно, продажи на украинском рынке встали, есть материальные потери у складов и региональных центров. Подавляющему количеству людей там реально не до этого. И это серьёзные убытки для компаний, наиболее интегрированных в украинский рынок, что по-разному влияет на их финансовую устойчивость и возможности инвестиций. Это несравнимо с теми тяготами и трагедиями, которые сопровождают людей, оказавшихся в зоне военных операций, но для компаний это та объективная реальность, с которой им тоже приходится работать.

И ещё один жёсткий момент для компаний, активно работающих и на российском и на украинском рынке (аналогично и для лидеров этих компаний). Сейчас нет вариантов в решениях, заявлениях, обсуждениях возможности «быть хорошим для всех». Принятие той или иной стороны отталкивает других, рождает поток агрессии. Нейтральная позиция зачастую вызывает недовольство обеих сторон. Некий цугцванг, когда любой вариант следующего шага только ухудшает позицию.

Т.е. компании, более вовлеченные в украинский рынок, оказались на данный момент под дополнительным давлением и несут как материальные, так и нематериальные потери. Уровень этих потерь, конечно, правильными действиями можно сократить. Но, к сожалению, не снять полностью. Все мы, конечно, за скорейшее завершение специальной военной операции и возвращение территорий Украины к мирной жизни. Это сейчас главное. Будет мир – вернется и нормальный бизнес.

Тогда и Imperium Valeo выйдет на этот рынок. Из-за событий 2014 г. и последующей ситуации, мы не присутствовали на украинском рынке, несмотря на значительный интерес к нашим препаратам. Поэтому и описанных выше возможных потерь из-за дестабилизации на территории Украины в результате специальной операции мы не несём, соответственно это не влияет на себестоимость нашей продукции.

Давайте рассмотрим ещё один аспект –

УСТОЙЧИВОСТЬ РОССИЙСКОГО СЕТЕВОГО РЫНКА В ЦЕЛОМ И ЕГО СТРАТЕГИЧЕСКИЕ ПЕРСПЕКТИВЫ

На мой взгляд (я давно об этом говорил) сетевой маркетинг испытывал в последние годы «вялотекущий», но системный кризис. Причина – в параллельном протекании четырех взаимозависимых процессов:

  1. Расширение сетевого, но «неMLMного» ритейла (розничных сетей и онлайн-магазинов) на наиболее привлекательных для MLM рынках – БАД, косметика, оздоровительные приборы и т.п. Аптеки и специализированные магазины достаточно давно, а маркетплейсы – относительно недавно потеснили MLM-компании на рынке БАДов и косметики и продолжают это делать, онлайн-магазины всё шире предлагают товары с доставкой, зачастую – напрямую от производителя, минуя дилерские и потребительские сети. Одни только iHerb и Wildberries «отгрызли» не только у розницы, но и у MLM-компаний миллиарды долларов.
  2. Увеличение объема потребляемой потребителем товаров и услуг информации и упрощение (и удешевление) её доставки. Самостоятельно найти неспецифическую информацию становится легче, а завоевать внимание становится потенциального потребителя или кандидата (и даже уже постоянного клиента и своего дистрибьютора) – сложнее.
  3. Развитие рынка услуг – расширение предложения и увеличение доступности. Одно из главных преимуществ сетевого маркетинга – удобство индивидуального обслуживания для клиента или выгодность самообслуживания для дистрибьютора. Но с увеличением доступности услуг всё большее количество людей начинает пользоваться всё большим количеством услуг с индивидуальным обслуживанием. И сами услуги диверсифицируются. И вот уже ваш «личный» (он работает не только на вас, но какая разница!) парикмахер расскажет преимущества и предложит средства для ухода за волосами, личный косметолог – средства ухода за кожей, личный массажист – препараты для мышц и суставов, личный тренер – спортпит, личный стоматолог – средства ухода за полостью рта, а личный врач – необходимые БАДы. И, скорее всего, это будут не продукты MLM-компаний, а их аналоги. Опытный сетевик предлагает вместе с продуктом ещё и услугу индивидуального обслуживания, но сейчас большинство «поставщиков услуг» рекомендуют и продукт. А это тоже усиление конкуренции для сетевиков.
  4. Увеличение количества MLM-компаний, часто новые компании практически дублируют в той или иной степени ассортимент уже существующих фирм. Как и в рознице, многие MLM-бренды заказывают продукцию у одних и тех же поставщиков. Часть сетевого рынка превращается в «войны клонов».

По всем четырём пунктам первопричина кризисных явлений для MLM, пусть и растянутых во времени, – главным образом, в одном. В катастрофическом сокращении ассортимента уникальных товаров.

Начиная с моих первых самостоятельно подготовленных сетевых школ и первых лекций в ВУЗах в середине 90-х и до сегодняшнего дня, я всегда считал, читал и говорил:

Стратегически сетевой маркетинг максимально эффективен для продвижения уникальных эффективных науко- и информационно-ёмких продуктов.

Уникальность одновременно с эффективностью позволяет устанавливать цену на товар с учётом высоких выплат в сеть. Демпинговать при уникальности товара некому.

Существенная информационная составляющая продукта оправдывает высокие расходы на дистрибьюторскую MLM-сеть.

Да, посредством MLM можно продавать и обыденные продукты, но для долгосрочной перспективы на каждом этапе должно быть какое-либо преимущество для конечного потребителя (даже если конечным потребителем является дистрибьютор). Например, сегодня только мы можем доставить товар к вам домой или в офис (именно так обстояло дело для сетевиков в России лет двадцать назад, и даже позже). Или только мы не только расскажем о нём, но и научить правильно применять (как было во времена слабо развитого рынка услуг). Но времена меняются, для сохранения динамики роста надо снова быть уникальным – или в продукте, или в услуге.

Давайте вспомним ещё. На этапе бурного роста сетевого маркетинга в России БАДы можно было приобрести практически исключительно в MLM-компаниях. Как фантастика звучали рассказы первых сетевиков, вернувшихся из США: «Да там разные БАДы прям на полках супермаркетом рядами стоят!» Тогда это было нереально представить – кто ж их там купит! О необходимости применения добавок надо было рассказывать и убеждать. Теперь БАДы перешли в сегмент обыденных товаров, и мы видим полки с ними в наших аптеках и некоторых магазинах.

Или отдельные компоненты и ингредиенты. Распространение информации ускорилось, и новый модный компонент быстро становится обыденным. Например, в середине 90-х коэнзим Q10 в России был только у 1-2 сетевых компаний – и о его «прелестях» для клиента надо было аргументированно рассказывать. А сейчас достаточно в рекламе упомянуть, что «крем содержит Q10» – и большинство потребителей уже в курсе, о чём идет речь.

В нынешних условиях разработки, формулы, составы легко и быстро копируются, как и успешные маркетинговые «выстрелы» быстро начинают использоваться конкурентами. Уникальность становится сложнее сохранить и защитить, срок состояния уникальности критично сокращается.

Насколько опасен этот системный кризис внутри MLM? И есть ли лекарство?

У меня для вас две новости. Как обычно, плохая и хорошая.

Плохая. Кризис опасен, он уже притормозил рост MLM-рынка в предыдущие годы. И ещё будет отрицательно влиять на его будущее. У этого системного кризиса MLM много общего с глобальным системным кризисом всей мировой экономики в целом. Во-первых, он начался далеко не вчера. Он развивается постепенно, для многих – пока почти «бессимптомно». Его долго не замечали, а его результаты его воздействия относили к другим причинам. Но скоро его грозовые раскаты мы не сможем игнорировать и не обращать внимания. Для глобального кризиса всей экономики такие раскаты уже пошли…

А теперь – хорошая новость. Вернее, их несколько. И это тоже радует.

Во-первых, уникальные, эффективные и востребованные продукты всё-таки появляются. И даже целые направления. И если в вашей компании такие продукты есть – вам повезло. И сейчас, и, особенно, в плане перспективы, если реально сохранить уникальность.

Во-вторых, нынешний глобальный кризис, а вернее, его новая фаза, начавшаяся 24 февраля, по-видимому, отложит последствия кризиса сетевого. И даже временно, скорее всего, изменить динамику роста всей индустрии в лучшую сторону.

Давайте посмотрим, вернувшись к четырём негативным процессам процессам, описанным выше.

  1. Развитие конкурирующего с MLM ритейла приостановится. Аптекам в приоритете сейчас становится обеспечение лекарствами. Сети специализированных мультибрендовых магазинов приостановят экспансию. Основная часть «несетевых» БАДов уходит с нашего рынка. Иностранные и связанные с Западом маркетплейсы – тоже. iHerb уже заявил об уходе, в MLM-чатах уже наблюдал радостные посты по этому поводу. Придут, конечно, другие, «свято место пусто не бывает», но в ближайшее время конкуренция для MLM с этой стороны снизится.
  2. Многие каналы поступления информации о товарах и услугах закрываются (Instagram, Facebook, возможно, и некоторые другие). Конечно, бизнес переориентируется на новые инфоканалы связи с потребителем. Но в MLM изначально, в среднем, более надёжная и гибкая связь с клиентом, и для сетевого маркетинга потери будут меньше.
  3. Многие услуги снова станут менее доступными – как в связи с подорожанием, так и из-за снижения доходов части населения. Сократится сам рынок услуг. К тому же прервутся многие каналы поставок товаров, которые использовали «поставщики услуг». Дополнительные возможности для сетевиков.
  4. Количество конкурентных MLM-компаний на время сократится, количество дистрибьюторов – вряд ли. Скорее наоборот – дистрибьюторы из ушедших с рынка компаний найдут другие, востребованность дополнительных доходов и возможное снижение рабочих мест в сегменте наёмного труда привлекут в MLM новых и разбудят часть «спящих».

То есть в краткосрочной и, возможно, среднесрочной перспективе вполне ожидаем рост оборотов, а значит – и рост доходов в индустрии. Особенно, как обычно, для самых активных. И самых системных.

Тех, кто системно проанализирует ситуацию, сделает верные ставки, и системно построит работу с учётом изменившихся условий.

Кто проиграет? Кто сделает неправильные ставки, понадеявшись, что «оно как-то само образуется», «само вырастет» или «само сохранится». «Эскалатор» для некоторых уже пошёл вниз, или пойдёт, – и потребуется либо пересесть на другой, либо «прибавить шаг».

Но стратегически проявившиеся тренды не поменяются, поэтому наибольшие перспективы у тех, кто встроится в систему, генерирующую уникальные и эффективные товары и заточенную на продвижение специфической, но постоянно востребованной новой для большинства людей информации. В такой модели всегда будут хорошо платить.

Но и в других моделях, естественно, возможен долгосрочный успех. Но ключ к нему – в прокачке профессионализма и умения быстро адаптироваться к изменениям. Последнее понадобится, возможно, ещё не раз.

Именно поэтому, много лет наблюдая и анализируя сетевой рынок изнутри мы сделали ставку на уникальные в долгосрочной перспективе, надежно и доказано эффективные и всё более востребованные продукты. Все эти составляющие есть, прежде всего, у основного направления Imperium Valeo – линейки аквабиотиков.

Это создало основу не только мощной научно-исследовательской и производственной структуры в рамках Группы компаний Imperium, но и – постоянно растущей и перспективной партнёрской дистрибьюторской структуры. Причём перспективной не только в сегодняшней ситуации (что подробно разобрано в первой части статьи), но и в среднесрочной и долгосрочной перспективе (о чём мы поговорили во части второй).